岗位职责　　

通行说法 往返于世界各地，常常关注各种信息，掌握大批量的信息和定单，不停的和各种供应商联系，并且组织一些货源，满足各种消费者不同的需求，这种人所从事的行业，最终创造出惊人的市场价值。买手必须站在时尚潮流的最前端，了解行业规范、货品辨别能力，在适当的时机敏锐出手，以低廉的价格购买他们认为适合的商品，加价出售，赚取一定利润。这是买手必须具备的基本素质。 在国外是比较盛行的。国内也在慢慢兴起。关注时尚商品的采购，尤其是服装的采购，但在服装的采购过程中会涉及更为广泛的商品，如鞋袜、装饰物，这些商品几乎左右着消费者的行为。服装市场在英国经济中占有重要地位，25年其销售总额达到356亿英镑《零售报告》（Retail Intelligence）。服装市场的经济发展与产品的销售过程起着关键作用。时尚买手应该具有多方面的产品销售一采购知识，同时具有与他人沟通的能力和团队意识，一个成功的时尚买手还应是一个有耐心与热心的人。 对手对比 据统计，某些国际大牌每季原创产品只不过占1~2%，其余8~9%都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是现在业内比较流行的“买手”模式，如H&M、ZARA、韩都衣舍等快速成长的企业都是采用此模式。　　以买手制起家的zara可谓是买手制模式的成功典型。经常出入米兰，纽约，伦敦，巴黎时装周秀场，酒吧等时尚场所的，他们搜集最新的可以引起流行的趋势，然后送到公司的信息预测部，进行资源整合处理。 在职能上，中西方买手有许多共同点。 “买手制”是韩都衣舍向ZARA借鉴的核心制度，但是韩都衣舍的模式又跟ZARA不完全相同，在“买手制”中加入了互联网基因。截止目前，韩都衣舍选款师小组已经达到1多个。作为韩都衣舍的核心和灵魂，选款师在产品设计方面，会综合考虑韩风时尚、品牌定位以及客户需求等多方面因素，在引入韩国设计的同时与中国的审美相结合，开发出既有韩国时尚元素，又适合中国消费者的款式。同为快时尚品牌，ZAR韩都衣舍买手小组 图片来自《卖家刊》 A每年大约可以开发出12款服装，在这一指标上明显胜于ZARA。 ZARA的买手制模式，是由买手们负责开发款式，由店长们根据款式进行订货，就是行业内说的“二次采购”的概念，而韩都衣舍的“买手小组制”，把“二次采买”直接放到了小组内部，小组内部就可以完成从设计到订货以及补单的全部过程，这样大大的提高了决策的效率和准确性。　　值得注意的是，中西方零售业态有着本质的区别，因此买手的工作与功能也不尽相同。 从宏观层面来看行业，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；一个是销售部门，完成产品的销售过程。 从供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。 就角色来说，该两大价值链牵涉到两个角色：“制造商(Manufacturer)”与“经销商(Distributor)”。 随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也愈来愈激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。 因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商(Brand Owner)” 从宏观而言, 这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。 一家服装企业可以是此供应链中三个角色中的某一或者两个角色，也可以承担所有的角色。 举例来说，著名的运动用品耐克（Nike）公司，就是著名的品牌商。 该公司将产品制造及经销全部外包给专业角色公司，自己则专著品牌运营，所以行业内人士都称耐克为专业的“营销”（Marketing）公司。 而另一服装业巨头Zara品牌，其企业则承担了该品牌的三大运营环节：制造主要由本企业加工厂协同其他外包工厂共同完成；品牌属于企业自有；销售环节则由本企业自建零售渠道完成。 这也是为什么Zara能够真正意义上做到对市场反馈作出“快速反应”的主要原因。 在国内，前者有美特斯·邦威为典型，后者则有著名的女鞋企业百丽公司为例。 图1-2中的供应链反映了服装从“产品”向“商品”流通的过程。 在此流通的过程中，产品本身没有什么变化，但其附加价值不断被增加，直至最终销售给最终用户即顾客。因此此供应链也可称为“价值链” 而国内外服装行业的价值链间最大的不同就是“销售商”这一环节。　　销售商分为两种，一种是批发商（Wholesaler），也称B2B (Business to Business)业务模式。 商品进入销售流通环节后，通常由品牌公司将货品批发给专业的销售公司, 再由专业的销售公司以再批发或者零售的形式销售给终端顾客。 在这种形式中，品牌公司就扮演了批发商的角色，而销售商则可以承担批发与零售两种功能，这类销售商可称为“经销商”(Dealer)或者“分销商”(Distributor)。 也有销售商仅承担批发功能，即由销售公司再次批发给其他销售公司（二次批发、三次批发等, 这类经销商就被称为“二级经销商”或“三级经销商”）。 仅承担零售功能的销售商, 即通过自己的销售渠道直接销售给终端顾客的公司，即为专门的零售商(Retailer) ，也称为B2C (Business to Consumers)业务模式。 买手属于零售环节中一个最重要的角色之一。 买手所采购的商品, 最终要符合终端顾客购买模式与各类需求。 要销售给终端顾客，通常有三个要素：产品（卖什么）、地点（在哪里卖）、人员（谁卖，也是我们俗称的“营业员”）。 中西方零售模式中，两者最大的不同，就是销售点模式及其所有权不同。 首先，西方的独立中小型零售商（很多是类似我们眼中的个体户或中小型家族企业这样类型的规模）比百货商场等超大型零售商更多。而在国内，主流零售业态依然以百货商场渠道为主，近十年出现了大型购物中心（见第X页销品茂）这种零售渠道。 另外，百货商场在中西方市场所扮演的角色也不太一样。　　在西方，百货商场通常直接买断品牌商的货品，自己则扮演着货真价实的“零售商”角色——在自己所拥有的地盘上，销售得到授权的品牌给终端顾客，日常的运营工作也由百货商场自己完成。 而在国内，百货商场则兼具了“二房东”即类似于一个“地产商”的角色与部分零售运营的功能。 国内的百货商场之所以被称为“二房东”，是因为他们通常会从专业的商业地产商手中承租下一幢楼，然后再以“联合经营”的形式, 与国内专业的经销商共同管理品牌的日常经营。 与西方的百货商场相比, 国内的百货商场基本不买断任何品牌的经营权, 而是以“招商”方式引入经销商。如果一经销商要携带某一品牌进驻商场销售，经销商除了要得到品牌授权方的授权外，还要得到百货商场招商部的确认。 进入商场后，品牌的日常运营管理通常由经销商完成, 但同时经销商还要听“命”于百货商场工作人员的管理。百货商场为了商场统一的形象与定位需求, 通常在店铺装修、营业员管理、货品管理及促销方面有统一的要求，这大大削弱了经销商管理店铺的自主权。这种由经销商及百货商场共同管理的模式，即为“联合经营”模式。 百货商场通常以经销商在该商场的每月业绩为基数提取一定百分比的佣金作为己方的销售收入来源，并且销售高的商场常常还要求经销商承诺“最低销售额”，行业内俗称“保底数”。 经销商即使实际销售额未达到所承诺的最低销售额,也必须按此最低销售额基数向百货商场缴纳佣金。 另外，所有在商场的品牌销售的收银工作也是由商场统一收取的, 最后由商场在合同约定的期限内将销售款返还到经销商的企业帐户，这无形中也增加了经销商企业的现金流负担。 国内这种“联合经营”模式与西方的独立零售商最大的区别就是, 国内的经销商自主经营权因此受到百货商场方巨大的限制；而在国外, 百货商场本身就是零售商，因此独立性更强。 因此，在中国服装行业的供应链中，有必要再加入一个重要角色——即“地产商”这一角色，也是我们常称为“房东”的人。 产品在这一环节没有增加价值，但是这一角色对国内零售市场的运作却起着举足轻重的作用。 “品牌商”、“经销商”、“地产商”间的双方向箭头循环则表达了在中国这种特别的零售模式下，各角色间相互间的制衡及利益关系。 这种相互作用关系常常使得某一市场决策需要得到三个角色共同的确认方可执行。 所以处于销售环节的“经销商”常处于“夹心饼干”的位置，向上要得到“品牌商”的支持，向下则又需要得到“商场”的批准，其独立自主性与西方经销商相比虚弱许多。　　另外，在西方市场, “经销商”往往比“品牌商”更具备市场话语权。而在中国，特别是2世纪9年代时，“品牌商”几乎占据了主要话语地位。特别是国外品牌商，当时即使在国外属于二三流级别的甚至根本是无名小辈的品牌，但凡国内经销商听说是“国外”品牌，立刻会给予顶礼膜拜。 而当时国内的消费者也更加崇拜贴有“洋”商标的商品。　　进入21世纪后，随着中国经济地位的快速提升，国外品牌的大量涌入及本土品牌的迅速成长，无论是消费者还是经销商已懂得更加理性地分析品牌及商品，对“洋”品牌的盲目崇拜已大大降低。 但总体而言，我国经销商体系依然不如西方经销商成熟与完善；在整个供应链中所占的话语权，与西方经销商相比，依然相对处于弱势。 特别是面对一些市场影响力较的的国际品牌，国内经销商几乎只有“听从”的权利，这种现象在西方的经销商体系中并不常见。 区别 采购经理做的事情常常只是采买的工作，比如一个生产型的服装企业的采购经理，他的工作就是为企业采购需要生产的面料，以及生产中所需的所有辅料。采购经理的职责是完全围绕生产过程的，而买手的意义则不仅仅于此。 用球队的故事来比喻买手的话，那么买手就是一支球队中的中场队员。对他们的要求有时要特别冷静，有时又要特别激灵，随时准备为整个团队擦出灵感的火花。服装买手的第一职责是为企业买到最适合销售的商品。 以上说的商品的概念不仅包括款式、花色，同时还要包括合理的数量和尺码分配、版型等等。同时，服装买手还必需对商品和商家的销售特征了如指掌，把自己买回的这盘货合理地分配到不同的商场，取得销售利益的最大化。这个说的就是，作为一个买手，必须清楚每款衣服适合的销售地点，这样才能更好地完成买手的买货计划。 总的来说，传统意义上的采购是不负责销售的，但销售运营对买手却是个非常重要的工作。 买手正是根据市场对货品销售反馈来制定、调整买货计划以及库存的。 采购 作为一名专业的国际买手最重要的不是采购什么，而是如何去采购，特别是一些出售品牌服装的商店所做的采购。尽管有一些商店会开发自己的产品，但采购的重点还是其他公司已设计好的产品款式。因此，所售产品印上品牌的商标，而不是印上商店的标识。这种类型的商店大部分都是独立的公司。它们不是属于任何零售公司，他们有自己的营销店，大概会有2家的分店。伦敦的Browns公司和巴恩斯利Barnsley的Pollyanna公司是英国最著名的品牌服装商店。大部分商店会开发自有品牌产品，同时也会销售由不同的采购团队采购其他品牌的不同系列产品。23年，Debenhams则在不同的百货店销售自己的商标的产品，其目的'是针对不同类型的百货连锁店而开发的。　　自营采购　　自营商店的店主除了大量的日常工作要处理，还要充当买手的角色，他们几乎不会花钱请中间商供货，因此采购也就成了买手的主要工作。大一些的自营商店会雇用一些专业买手，这些买手一般都有在零售部门工作的经历。有几家销售品牌服装产品的零售连锁店在过去的1年内，已经开始扩大了他们的规模，开了更多的分店，如Envy（Alexon Group公司的分店）、USC和Republic，这些连锁店在英国至少有5家分店，这也反应了消费者对品牌产品的需求量。 这种工作一般不需要有服装设计专业的资格证或工作经历，它比零售商店的买手的职位要求更低，因为这项工作不需要对产品进行设计或开发。重要的是买手要非常了解商店的顾客及其需求，这类商店的买手很容易得知顾客喜好的一手资料。作为自营商店的买手，其工作内容有可能还包括店内销售，尤其在为只有一家门店的经销商供职的时候，只有这样才能保证其获得一份全职的薪水。为自营商店采购服装不同于购买非服装产品，因为它至少要求买手要能在当季选择合适的产品，并且在确定的时期内售出这些服装；买手能在适当的时间选择合适的产品的眼力在这一领域显得更为重要。　　前瞻工作 一般根据企业不同的运作习惯，买手会为企业提前半年或者更长时间为企业买好下一季要销售的商品，因此买手必须是时尚、流行趋势的正确把握者。并且，为了达到顺利销售的目的，买手还必须对市场发展具有敏锐的洞察力和掌控能力。 买手的后期工作还涉及到对当季货品销售过程的监控和调配，以达到销售效率的最大化。 国外有开设买手课程的大学，比如意大利的马兰欧尼服装学院就有fashion buyer这个专业，为这个专业开设的课程就有：买手战略、纺织品、流行趋势分析、数据分析、市场战略、财务管理等。由此我们可以看出作为一个买手说必备的专业知识是涉及市场、财务、统计分析等的。 在买手型企业特征越来越明显的服装行业，买手这个职业必将成为服装行业的黄金职业 资格条件 ①积极的行动力。 ②专业商品知识 ③信息收集分析及预测能力 ④计划提案能力 事前收集必要的数据并逐一分析，在激烈竞争的今天也需要作为“买手”的技能而掌握。 ⑤管理能力 达成与周边相关部门工作的协调才是重点， 买手学习步骤　　第一步: 1.学习了解尽可能多的时尚行业知识 时尚买手学习情境(11张) 2.阅览大量的时尚杂志，研究各种不同文化背景、不同地域、不同时间段的流行趋势。 3.让自己尽可能的熟悉时装市场的发展情况。 4.熟悉所有的顶级时尚零售商，了解并且调查他们对各自品牌时尚买手的要求。　　第二步: 1.立即着手参加有关时尚和商业的学习课程 2.搜索一些提供时尚商业或者任何与此有关的专业的大学。 3.参加你自己的所选择的课程并且努力得到最终的学位。　　第三步: 1.完成你的课程并得到学位证书。 2.在的到学位证书之后，找一些极富盛名的学院或者培训机构继续深造。因为很多与时尚有关的专业学校或培训机构都需要你的学位来证明你的学习能力。当然，并非所有的时尚学院或者培训机构都需要这样的学位证明。　　第四步: 1.寻找任何在时尚领域内的工作机会，以提供给自己更多的工作机构。 2.入学一个艺术时尚类的商业学校。一定在力所能及的范围内选择最专业、最职业化、最富有口碑的学校学习，因为往往这样的学校能够在你未来寻找时尚买手的就业机会时提供更多的帮助。 3.与自己感兴趣的公司或企业联系，询问他们是否有任何的实习计划。有些公司在一段时间都有自己的时尚市场推广活动计划。而这些计划的往往是由最出色的零售部门或零售商来运营的。　　第五步: 1.在零售商、百货公司或者独立品牌运营商那里申请一个实习生或者时尚买手助理的职位。 2.只有很少的一部分人能够在没有任何经验的情况下成为一个专职的职业时尚买手，而成为一个买手助理或者买手店实习生却是一个非常好的经验累积途径。 3.经过几年的实习生或者时尚买手助理生涯能够在你未来的买手求职过程中提供很大的帮助。　　第六步: 1.作为一个买手，为你所供职的零售企业从批发商处购买产品。 2.与一个经验丰富的职业买手一起工作3-5年。 买手责任 ①商品计划的立案 年度、季度、月度的商品计划制订，包括中心商品的提案乃至中心商品内容的展开都需要由公司的“买手”来作为源点，需要明确化且具体化，甚至于“买手”必须要承担起决定上游供应商以及商品调配的具体工作责任。 ②数据核算责任 “买手”最终的责任就是要确保公司的毛利率。通过“商品回转率”“交叉比率”“平效”“消化率”等综合数据来确定商品内容进而规避库存的“买手”逐渐成为热点。 ③商品计划执行 适时、适量地调节控制货品，满足顾客需求的卖场调整，避免季末库存产生的销售指导等等，从没有商品到有了商品再到没有商品的一系列过程都需要“买手”来承担责任，通过商品计划的执行效果来考核“买手”的真正水平。　　买手职责　　买手的职责因公司而异，但是所有的服装买手都会监督一系列产品的研发，这些产品有其特定的顾客群及价格范围。在一个采购团队中有各种不同级别的买手，小型商店的买手可能只有一个人，会同时参与产品的销售和促销，而大型服装公司的买手则包括受训买手、助理买手、买手以及采购经理，他们共同由一个采购主管来领导。服装买手这类公司，人们通常称买手为“挑选者”（selector）。一个采购团队需要的是高效的交际能手，因为它们大部分的工作实践都是在和供应商以及内部其他部门人员进行沟通和谈判。 小买手 买手们通常是再采购专门类别的商品。小公司买手的采购范围很广，如女性休闲装就包括夹克、披肩、裙子和裤子。但是，大公司买手的采购范围可能会小得多，如只采购男性衬衫。一般情况下，公司越大，其买手选择商品的范围越小。然而，与小公司的全方位买手相比，由于这类买手所采购的产品量大，因此往往会带来更高的营业额。像玛莎百货公司以及英国百货公司（Bhs）由于所售产品范围很广，往往会依商品的不同类别而设定专门的采购部门来采购男装、女装和童装。而各类商品的采购会被进一步细分为针织衫、毛织衫、休闲衫、睡衣、泳衣、手工编织或制作的服装、内衣、晚装、鞋袜和小饰品。大公司买手的职责会界定得较为严格，而小公司的买手有可能是全才或通才，因为它们的工作范围多样化，有时甚至会延伸到产品设计创新和质量控制领域。　　受训买手 就采购职责而言，小型商店零售商和一些小百货店的买手与就职于大型服装商场的买手有所不同，主要表现在小百货店的买手只采购品牌商品，不会参与商品的设计与开发。一般情况下，买手的职责也会因所在国家的不同而不同。在美国，买手不但会承担更多的行政职责，还要考虑经济创收，而在英国，前者常常是推销商的工作（克劳德菲尔特-------clodfelter,R,23）。在美国，采购行为通常是销售团队的职责范畴，而在英国，采购师一个公司的核心，有经验的买手不可避免地会频繁出差，主要是为了了解服装供应商的情况并积累时尚信息。受训买手在呗雇用的第一年很少有机会出国工作，他们在开始海外工作之前，主要是在总部，让他们了解公司是如何运营的以便更好地协助买手工作。对于一个受训买手或助理买手来说，第一次的海外工作很可能是跟随他人去巴黎的商品交易会或商店了解流行趋势。经过两三年之后，才可以根据零售商的情况和产品的门类在不同的销售季单独出行。　　核心业务 ①计划提案业务 面对公司所追求的利润目标，为确保利润目标的实现，“买手”不仅需要制订数量计划、商品计划、采购计划、卖场展开计划、上货销售计划等，同时还需要明确这些计划的执行细节。 ②计划推进业务 按照制订并通过的提案计划，与各关联部门（供应商、店长、导购等）协调关系，一起推进计划的顺利执行，共同达成企业目标。 ③业务有效控制 “买手”需要为确保终端店铺的适正状态（商品鲜度、周期控制、商品回转率等），随时通过数据分析而调整商品，控制以最小的合理商品投入换取公司最大的利润。 ④商品管理业务 为确保最终利益，对库存商品、货品供应商、卖场货品结构乃至销售，“买手”必须要进行严格控制管理，避免由于货品结构的不合理带来的恶性连锁反应。 ⑤信息收集分析 为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现达到顾客满意度的效果，终端店铺信息、竞争对手信息、流行趋向信息、供货上游信息等收集、分析也已经成为“买手”的基本技能。